淺談項目管理中的人力資源管理

一、企業(yè)對項目管理中的人力資源管理需求
　　目前，我公司服務的很多大型制造業(yè)客戶，如唐山軌道客車責任有限公司、武鋼重工集團、新興鑄管股份公司在經(jīng)營過程中，正處于從對多種類產成品進行研發(fā)、設計、生產、集成、銷售等的管理，向對圍繞某一系統(tǒng)集成的終端產品進行項目管理的方式轉變，因此，從企業(yè)管理的角度看，就必須重視產品管理、項目管理和資源管理這三條主線。
　　其一，產品管理線，主要是圍繞產品進行管理，關注的是產品生命周期。產品設計部門、產品生產部門、質量檢驗部門等，一般都可以歸屬為產品管理線。
　　而項目管理線，主要是圍繞項目過程進行管理，關注的是項目的生命周期，一般企業(yè)中有的通過部門來管理項目，有的通過成立專門項目管理辦公室(PMO)來管理項目。唐山軌道客車責任有限公司就成立了專門的項目管理部，來負責多個項目組的管理，而每個項目組負責某一合同產品的從研發(fā)到最終交付的全過程工作。
　　最后，資源管理線，主要是對公司內外部資源進行管理，一般包括人力資源部、財務部、采購部、IT部門等人、財、物、信息的管理部門。
　　應該說，在企業(yè)的這三條管理線中，資源管理是一條重要的管理線，其對項目管理提供直接的支持。這其中，人力資源管理則又是重中之重。
　　人力資源作為傳統(tǒng)企業(yè)管理中非常重要的一個組成部分，其理論、方法等，都已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，在實踐中已得到了廣泛的應用。但是，隨著企業(yè)內部加強流程化管理，提高對市場需求的及時響應能力，強調企業(yè)內部橫向協(xié)作，引入項目管理方法，則越來越要求企業(yè)從以傳統(tǒng)的職能管理為主導的模式向以項目管理、流程管理為主導的模式過渡。在此背景下，企業(yè)對人力資源管理的要求就提高了。例如，我公司在為唐山軌道客車責任有限公司提供人力資源薪酬和績效管理提升服務時，公司管理層、項目部及各職能部門都對人力資源管理中的項目人員管理以及項目管理中的人力資源管理問題提出了不解或疑問。企業(yè)不知道如何對項目人員在被動態(tài)使用過程中，因其工作時間、崗位職責、報告對象與路線、工作任務分解與承接、績效目標設定與考核、薪酬激勵以及職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展等，都不如常規(guī)職能管理模式那么穩(wěn)定的情形，進行有效的人力資源管理與激勵。這恐怕也是很多有項目管理的企業(yè)客戶所迫切關心的問題。
　　二、企業(yè)基于項目管理需求的組織結構設計
　　在制定人力資源管理體系時，首先要考慮項目對組織結構的要求。我們的多個客戶在面臨這個問題時，總是詢問是傳統(tǒng)的職能式組織結構好，還是矩陣式組織結構合適，或者項目式的組織結構更佳?事實上，并非越偏向項目式的組織結構就一定對企業(yè)越有利，這需要根據(jù)企業(yè)的使命、任務的特點和企業(yè)所處的市場定位的要求來決定。在以產品為主的企業(yè)中，可能職能式的組織結構最有效，而在以項目為主的企業(yè)中，可能矩陣式或項目式的組織結構更有效。在這幾種不同的組織方式中，人力資源管理的方式也需要與之相匹配。例如在職能式組織結構中，人力資源的報告路線是相對穩(wěn)定的，傳統(tǒng)的人力資源管理方法就已經(jīng)能夠滿足要求了，而在強矩陣或項目式的組織結構中，各類資源在企業(yè)范圍內可能會被高度共享、復用，以項目人員為例，其報告路線是經(jīng)常變化的，他的實際工作與所隸屬的部門有一定程度的脫離，項目經(jīng)理對他的了解程度也相對較低，對人力資源的績效管理就會產生許多新的問題，如果管理不好就會形成管理上的漏洞，既可能影響企業(yè)的績效，也可能會影響員工的工作積極性。
　　三、企業(yè)對項目管理中人力資源的管理重點及做法
　　1.項目管理中的HR制度建設
　　在項目管理中也存在人力資源管理的要求，特別是在一些長期項目中，項目人員的管理、團隊建設工作是非常重要的。項目中的人力資源管理，從需求到使用，主要還是由項目經(jīng)理來負總責，人力資源管理部門通常都無力也無需介入項目中具體的人力資源管理工作。我們向客戶強調，項目經(jīng)理在制定項目計劃階段，重點需要像企業(yè)設計組織結構時那樣，設計不同項目角色的具體工作目標、工作職責、工作條件、激勵考核機制等相關制度與規(guī)程。這與企業(yè)的組織結構設計、職責體系構建與激勵制度設計非常類似。
　　2.項目人員的崗位職責描述
　　在企業(yè)中大量存在人力資源動態(tài)使用的情況下，人力資源管理部門就需要對這類經(jīng)常被動態(tài)使用的人員的崗位描述的籠統(tǒng)一些，提供較大的靈活度，好在項目中再具體細化、明確。我公司某客戶方在崗位描述中，曾明確規(guī)定某崗位有參加某具體項目的職責，這種做法后來是被我方建議取消。因為項目周期再長，與企業(yè)的發(fā)展周期來講，畢竟是臨時、動態(tài)的，項目結束后，項目中的人員還可以參加其他的項目，在項目過程中，也可能會臨時支持別的項目，這種動態(tài)性是項目管理本身固有的特點。如果在崗位職責中定義得如此具體，那么企業(yè)內部資源共享的靈活度就降低了，同時，也會誤導員工只關注項目，而不關注所隸屬部門的崗位職責，項目的動態(tài)性也會對于員工的穩(wěn)定性產生不利的影響。
　　此外，由于項目中對角色的需求往往是動態(tài)的，項目組成員所承擔的角色可能是多樣的，在不同項目當中，在項目的不同階段當中，都可能擔當不同的角色。例如，我公司客戶天津春發(fā)生物科技集團公司有些核心技術人員在某些項目上為研發(fā)人員，在另一些項目可能就作為技術營銷人員，這與人力資源部門所定義的相對而言長期穩(wěn)定的崗位說明，可能就會產生沖突。因此，在企業(yè)人力資源定義崗位時，不要直接考慮項目中的角色定義，而是將項目中的角色進行分類，歸納成幾個有明確界限、通常不會交叉的分類，每一類定義一種崗位，這樣可以大大增加崗位說明的適應性。
       3.項目人員的選聘管理
　　我們的某些客戶的項目管理部門在向人力資源部提出人員招聘申請時，要求招聘某項目設計師，我方建議，應該跟設計部門溝通，在現(xiàn)有的設計理想的基礎上，彌補什么資質的設計崗位人員。因為，企業(yè)正式招聘引入的人力資源是企業(yè)的固定崗位人員，而不是為臨時的、動態(tài)的項目組招聘臨時人員。因此，我們建議人力資源部門正常情況下只為固定的部門招聘人員，不會為具體項目招聘人員，項目中的人員可是由各相關職能部門直接提供的。項目管理者聯(lián)盟
　　4.內部共享機制下的人力資源管理
　　在企業(yè)內部，當項目提出資源需求后，首先考慮的解決方法一定是從企業(yè)內部尋找資源，特別是作為企業(yè)固定成本的人力資源，所以企業(yè)總是要盡可能的提高資源的使用率，只有當企業(yè)內部確實無法提供相應的資源時，才會考慮從企業(yè)外部引進。因此，建立內部資源動態(tài)共享的機制也是非常重要的。
　　所謂內部共享機制，就是使企業(yè)中的人員，能夠在整個企業(yè)的全局范圍內，根據(jù)項目任務的需要統(tǒng)籌安排，在特定的時間為特定的項目任務服務，這就意味著要打破原有的組織結構的嚴格界限，允許某項目人員參加其他部門或項目的工作，同時也允許一個已經(jīng)安排到項目中的人員，在條件許可的情況下為其他項目或部門提供服務。
　　有些項目人員在企業(yè)內是比較稀缺的，如我公司的客戶——天津春發(fā)生物科技集團公司的一些核心研發(fā)人員和質檢人員。在各個不同項目中他們的工作任務都是短期的，他們往往會出現(xiàn)在多個項目之中，根據(jù)各項目的具體任務而不斷變化所屬項目。這時，這類項目人員的工作報告關系就可能是頻繁變動的、多頭的，甚至有可能在同一時期內根據(jù)不同的工作任務有不同的報告路線，這時人員在企業(yè)的組織結構中的隸屬關系與實際工作中的報告關系，就可能是多重的。
　　為了保證這種動態(tài)共享機制的有效運行，需要在管理方面具備很多條件，例如：
　　1)項目經(jīng)理能夠相對準確的提出項目人員的需求，包括工作目標、工作內容、知識技能和工作時間等要求;
　　2)企業(yè)建立有相應的***，登記有人力資源的技能信息，反映人員的能力特點與水平，最好能有人員的多項工作內容的時間安排，這樣項目經(jīng)理可以根據(jù)需求從這一***中選擇能力、時間匹配的人員;
　　3)部門之間、部門與項目之間、項目與項目之間，應該具有便捷的人員申請、分配的溝通和承諾的流程;
　　4)在企業(yè)中應具有內部核算的政策，鼓勵部門之間、項目之間的互相支持;便于項目人員的薪酬激勵;
　　5.項目人員跨項目的績效管理
　　在矩陣式或項目制的公司中，項目人員的報告路線會跟隨工作任務而變化，他原來所歸屬的部門可能會難以看到其全部工作的績效情況，這就給企業(yè)中的人員的績效管理產生影響。面對這種情況，通常會由人力資源部門來負責收集、跟蹤人員的績效信息，直接負責人員的績效管理，如果人員的共享范圍主要是在一個部門范圍內的，那么也可以由人力資源部門制定統(tǒng)一的績效管理辦法，由人員所屬的部門具體負責執(zhí)行，由所屬部門負責對人員的工作績效進行跟蹤、考核。
　　為此，就必須細化對人員工作績效的跟蹤內容，可以通過績效跟蹤的工具，由每個人員填寫績效數(shù)據(jù)，再由所服務的項目或部門給出確認和評價;也可以在一個考核周期內，參與工作過的不同項目、其他部門，在每次占用人員后都需要給出具體的評價意見。由于在一個考核周期內，一個人員是由不同的管理者給出評價意見，就要求在企業(yè)內建立統(tǒng)一的評價標準，盡可能避免由于不同的管理者掌握的尺度不同而造成企業(yè)范圍的績效評價的標準不同。 (項目管理者聯(lián)盟)
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