工程建設項目中的目標管理

    工程項目因其涉及內(nèi)容繁雜、利益方眾多、建設周期長、不確定因素多等原因，在建設執(zhí)行過程中，項目目標會受到各方面影響。項目目標的正確設置與否，以及是否可控，一定意義上直接決定項目建設的成敗。由此，工程項目的目標管理也往往被作為工程項目管理中重要的工作內(nèi)容。
    目標管理,簡言之就是將工作任務和目標明確化，同時建立目標系統(tǒng)，以便統(tǒng)籌兼顧進行協(xié)調(diào)，然后在執(zhí)行過程中，予以對照和控制，及時進行糾偏，努力實現(xiàn)既定目標。

一、工程建設項目目標管理的意義
    對項目決策層而言，目標管理能夠讓其期望值具體化，能夠量化各方的利益關(guān)系，對出現(xiàn)的重大影響能及時權(quán)衡和協(xié)調(diào)，同時期望各方信守相關(guān)合同約定;對項目管理層而言，明確的目標可以讓其有的放矢，合理的目標系統(tǒng)可以回答其工作中的“目標是什么”、“什么程度”、“怎么辦”、“怎么度量”、“怎么處置”等問題;對項目團隊成員而言，有明確的職責和工作要求以及努力方向能提高工作效率，同時也會因為期待完成任務后相關(guān)的績效，能有效激發(fā)出其工作熱情;此外，目標的層層分解，是能讓項目在執(zhí)行中最終可控的良好途徑。

二、工程建設項目中目標系統(tǒng)的建立
    1.項目目標確定的依據(jù)
    工程項目決策之初，無論投資方、承建方、協(xié)作方或政府，均會有一定的目的或利益期望，這些目的與利益期望，只要可行，即經(jīng)過項目的控制和協(xié)調(diào)后是可以實現(xiàn)的，也可以認為是項目目標的雛形。其中可能包含項目建設的費用投入與收益、資源投入、質(zhì)量要求、進度要求、HSE、風險控制率、各利益方滿意度，以及其他特殊目標和要求。此外,目標的確定還應遵循在政策法規(guī)之下的原則。
    由于每個項目均有其唯一性，每個項目目標的側(cè)重點不盡相同，但HSE、質(zhì)量、費用與進度在絕大多數(shù)工程項目中，都是相對重要的控制要求。
    2. 有效目標的特征
    有意義的目標應該具備以下特點：明確、具體、可行(可操作)、可度量和一定的挑戰(zhàn)性，而且這些目標也需要得到上級或相關(guān)利益方的認可，亦即與其他方的目標一致。項目目標應該有屬性(如成本)、計算單位或一個絕對或相對的值。對于成功完成項目來說，沒有量化的目標通常隱含較高的風險。
    3.總目標與目標系統(tǒng)
    工程項目涉及面廣，在很多方面均會有控制要求，因此需要設立多個總目標，而且在總目標之下，也需要設立多個子目標用以支撐或說明各類控制要求和建設期望。比如項目的投資、產(chǎn)能、質(zhì)量、進度、環(huán)保等等要求就屬于總目標之列;在化工建設中就投資控制而言，這些投資可能由幾個工段組成，而這幾個工段中，包含設計費、采購費、建安費、管理費等，這些分項控制要求均屬于項目投資總目標下的子目標;又如在設計變更控制目標下，則又可分解為不同專業(yè)的目標;再如擬定進度總目標后，則可能分解為項目策劃決策期、項目準備期、項目實施期和項目試運行期等等。項目總目標與多個子目標就構(gòu)成了一個目標系統(tǒng)，成為了項目建設研究和管理的對象。
    4.目標系統(tǒng)的建立方法
    完整列出該項目的各類期望和要求
    其中可能包含的方面有：生產(chǎn)能力(功能)、經(jīng)濟效益要求、進度要求、質(zhì)量保證、產(chǎn)業(yè)與社會影響、生態(tài)保護、環(huán)保效應、安全、技術(shù)及創(chuàng)新要求、試驗效果、人才培養(yǎng)與經(jīng)驗積累及其他功能要求。詳細研究工作范圍，建立工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)
    準確研究和確定項目工作范圍;按照工程固有的特點，沿可執(zhí)行的方向，對項目范圍進行分解，層層細分，建立工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，全面明確工作范圍內(nèi)包含哪些環(huán)節(jié)和內(nèi)容，以此作為目標細分的依據(jù)。工作分解結(jié)構(gòu)的末端應該是可執(zhí)行單元，對應的目標亦即可執(zhí)行目標。
建立目標矩陣
    以項目期望目標為列，以WBS結(jié)構(gòu)為行，建立目標矩陣。識別目標矩陣中重要因素，作為重要控制目標;根據(jù)重要控制目標情況，設置相關(guān)專職或兼職職能崗位。項目目標矩陣及重要控制目標識別是項目職能崗位設置及團隊組建的基礎(chǔ)，亦即組織分解機構(gòu)(OBS)組建的依據(jù)。

項目系統(tǒng)目標建立實例
    某新建1830(年產(chǎn)18萬噸合成氨、30萬噸尿素化工)項目，項目采用EPC總承包方式建設。業(yè)主及投資方期望要求為：總投資在12億元以內(nèi);年產(chǎn)30萬噸農(nóng)用粒狀尿素;原材料及能耗損要求另行約定;建設時間為20個月;裝置總體要求采用國內(nèi)先進技術(shù)水平、合理、可靠、成熟，操作運行平衡、產(chǎn)品質(zhì)量達標(產(chǎn)品質(zhì)量要求另行約定);設計年操作時間為300天;項目必須滿足國家消防、環(huán)保等系列規(guī)范要求;另外要求，主要控制閥門采用進口。政府已批建該項目，同時明確了排放指標及消防環(huán)保等各類要求。目前總承包方人力資源豐富，年青人員有鍛煉成長需求。
    從基本信息可以分析,業(yè)主對項目有以下幾個方面的期望：投資費用控制期望、對生產(chǎn)工藝先進程度的預期，對工程質(zhì)量有要求，對工期有要求，要求建設過程及生產(chǎn)工藝安全和環(huán)保;對總承包方而言，除了需要滿足業(yè)主期望外，還有建設風險和對該項目的特殊期待，比如借此項目煅煉人員等等。這些期望和要求可以作為目標矩陣的列。
    從項目本身的特點而言，總承包項目由設計、采購、施工、開車四個主要階段組成。以設計階段為例，設計工作范圍又分別包含著煤氣化、合成氨、尿素、公用工程、輔助基礎(chǔ)設施等幾個主要部分。其中每個部分又可分為幾個小部分，比如煤氣化可分為造氣和氣柜兩個獨立裝置，合成氨可分為壓縮、變換、脫硫等等，尿素又可分為其它幾個部分……這些部分又可以進一步細化，一直分解到可以獨立執(zhí)行的目標單位。對設計工作而言，最終可執(zhí)行目標標準是，某可獨立核算裝置的某個專業(yè)。比如造氣裝置是一個可獨立核算的裝置，本裝置協(xié)同設計所需的工藝、管道、儀表、電氣、建筑、結(jié)構(gòu)、設備等等專業(yè)，就是設計工作分解的一個個最終單元。
    以采購為例，對設計組提出的采購清單，采購工作需要進行詢價、招標、采購、催交、運輸、保管等等，這些工作就構(gòu)成了該工作WBS的基本單元。
    以施工為例，施工組織、圖紙解析、質(zhì)量管理，安全監(jiān)督、進度計算和協(xié)調(diào)均是其主要工作，這些要素就是其工作結(jié)構(gòu)中的重要部分。
    分解完成的工作結(jié)構(gòu)可以作為目標矩陣的行。之后，盡可能客觀評價WBS可執(zhí)行單元在項目總期望中的權(quán)重(可選擇一定標準計算，或組織評審)。如果將每項期望賦予一定的值(本例中略)，則這些期望就成了對應的控制目標。

三、如何實施項目目標管理
    1.建立與項目目標系統(tǒng)對應的組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)
    在項目矩陣基礎(chǔ)之上，列出重要監(jiān)控對象，設置對應的職能崗位，務必使每項重要監(jiān)控對象都得以受控。與項目目標相對應的OBS結(jié)構(gòu)是保證項目目標能夠有效實現(xiàn)的前提。
    2.確定目標在各項目職能崗位中的權(quán)威地位
    各職能崗位因管理目標而設置，其稱職或開展有效工作的前提是，首先了解項目總目標，了解所在部門團隊的目標，以及了解個人目標，并圍繞目標開展工作。根據(jù)分項目標，設置好職能崗位的職責。
    3. 目標間的制約與平衡關(guān)系特性
    無論項目總目標，還是子目標，或是可執(zhí)行目標，管理目標間有著緊密的內(nèi)在聯(lián)系，在執(zhí)行過程中往往還容易沖突和矛盾，亦即相互影響和制約。比如項目進度、費用、質(zhì)量和安全就存相互影響的關(guān)系，控制其一，可能牽引其它。由于項目運作的唯一性，從項目啟動的一刻起，項目目標的執(zhí)行就會受到各方面因素的不斷影響，執(zhí)行側(cè)重力度也必然會在多個目標間尋找平衡。所以，某種意義上，項目目標管理就是項目目標的動態(tài)控制過程。
    4.目標管理的基本原理
    計劃—執(zhí)行—檢查—處理—計劃調(diào)整，即基于目標管理的過程控制。項目目標制定以后，首先得制定相應的基準計劃，包括針對工程設計、采購、施工等各類目標的計劃，以期控制和實現(xiàn)目標。然后按計劃執(zhí)行，執(zhí)行過程中受到影響，包括其它目標對可用資源的占用影響，本目標自身實施問題產(chǎn)生的影響。對已發(fā)生的影響，項目需要組織進行監(jiān)測、檢查，則測算其偏離值。緊接著進行分析、評價，然后進行相關(guān)處理和計劃的調(diào)整，以求最大程序消除或減少對項目目標的影響，比如質(zhì)量隱患、工期影響、費用超支以及安全保障等等方面。處理或調(diào)整后的計劃回歸或接近基準計劃，通過平衡資源，優(yōu)化項目作業(yè)間的邏輯關(guān)系，確保項目完工里程碑不變，如此反復，直至總目標的實現(xiàn)，或項目執(zhí)行的結(jié)束。
    5.目標管理的多樣性
    工程項目涉及內(nèi)容繁多，實現(xiàn)各類目標，進度管理、質(zhì)量管理與費用管理是其中最重要的三個方面。三大目標間對立統(tǒng)一的關(guān)系，需要管理者作為一個系統(tǒng)統(tǒng)籌考慮，建立協(xié)調(diào)平衡點，力求資源配置最優(yōu)，綜合效益最大化，確保項目質(zhì)量、進度達到合同要求。
    進度管理側(cè)重項目作業(yè)間工序的合理安排及邏輯關(guān)系優(yōu)化管理，需要對各工序耗時的測算，及執(zhí)行過程人力、物力、財力支撐條件的確認，當然也需要關(guān)注因為質(zhì)量和安全要求而產(chǎn)生的制約;進度的目標管理，需要選擇作業(yè)順序及支撐條件、控制方法和關(guān)鍵路徑為研究對象，以科學的方法統(tǒng)籌、不斷更新優(yōu)化項目計劃。質(zhì)量管理貫穿工程設計、采購與實施全過程，側(cè)重于監(jiān)督各類標準的貫徹;質(zhì)量的目標管理，需要選擇項目產(chǎn)品、作業(yè)團隊和項目過程為監(jiān)控對象，重點突出各個環(huán)節(jié)的評審，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和杜絕今后類似問題;質(zhì)量目標管理，應該堅持質(zhì)量優(yōu)先，不宜輕易受到進度和費用目標因素的影響。
    費用管理側(cè)重計劃的精細，以及考慮的全面和充分。包括因為質(zhì)量或進度的影響而產(chǎn)生的額外投入;費用的目標管理，管理對象可以重點為消耗計劃、費用估算、用款計劃、實際費用控制。盡可能在保障項目進度和質(zhì)量及各方面功能的前提下，節(jié)省投資，效益最大化。
    6.目標與計劃的區(qū)別
    目標一般由上級或各利益方共同慎重決定，一般不宜變更，具有一定的權(quán)威，往往也是各利益方合同考核或項目內(nèi)部成員績效考評的基礎(chǔ)。但項目目標在執(zhí)行過程中，經(jīng)過客觀實踐，也可以進行微調(diào)，以求更加符合實際，增加對項目實施的導向性作用。目標的較大變更需經(jīng)過各利益方或制定方，或上級的同意和認可。
    計劃是為實現(xiàn)目標而制定的，是項目實施方進行過程控制而設置的，有時也表現(xiàn)分目標形式，可以根據(jù)情況進行變更，但也宜保持一定導向性和權(quán)威，以便整個過程的可控和項目目標的實現(xiàn)。

四、工程項目目標管理的考核與評價
    考核與評價是保證目標管理能夠有效執(zhí)行和實施的重要措施。
    1.目標管理評價的階段性
    工程工期較長的項目宜進行階段性評價，考核標準為該段時間內(nèi)計劃履行情況，以及分目標值的實現(xiàn)情況，亦即跟蹤情況評價。工期較短或已完工的項目則進行項目的后評價，詳細對照工程項目目標進行核對和評審。
    2.考核與評價的三個意義
    首先，項目執(zhí)行一定時期后，無論項目決策者、投資方、執(zhí)行者還是團隊成員，都會對項目進行一次評判，因為考核與評價所提供的數(shù)據(jù)也會成為影響其后期作為的重要參數(shù)。項目投入情況、承包商的選擇情況、各方的合作情況、執(zhí)行情況、建設困難、各方面條件的支撐情況均會成為大家關(guān)注的內(nèi)容�？己伺c評價就是將實際情況與目標值(預期值)進行對比，提供項目詳細偏離及原因的過程。此評價主要表現(xiàn)為項目總目標與現(xiàn)實偏離的對比檢查。適時的評價可以為項目獲得更多的支持，比如項目重大里程碑實現(xiàn)之際。
    其二，項目考核與評價，是對項目執(zhí)行過程的考核，是將各個分目標與實際執(zhí)行進行對比的過程，目的是評價項目團隊的執(zhí)行力，同時進行相應績效考核，以求不斷刺激和激勵團隊進行高效率勞動。適時的評價，可以檢查目標的控制程度，也可以及時調(diào)整糾偏;一些另類的評價可以激勵大家的熱情，比如某重要節(jié)點前“百日競賽”之后帶獎賞性質(zhì)的考核與評價。
    再者，對已完工項目進行的后評價，主要是總結(jié)經(jīng)驗教訓，建立企業(yè)級項目數(shù)據(jù)庫，以期在下一個項目或今后的作業(yè)中規(guī)避風險，或收獲更多。
    3.考核與評價的建議
    項目績效宜具體、可量化，也宜合理，考慮客觀因素，對團隊成員以激勵為主;項目的考核與評價報告宜形成文件，歸檔保存。
    工程項目管理在近十幾年來發(fā)展迅速，工程項目目標管理的理念也逐漸為許多管理者所接受，但如何在具體行業(yè)中有效推行和實施，還需要針對不同行業(yè)和工程的特點進一步探索和細化。工程項目目標管理的理念在國內(nèi)各行業(yè)建設中所起到的越來越多的貢獻，已成為不爭的事實，目前對相關(guān)理念的探討顯得必要和有益。（資料來源：中國項目管理網(wǎng)）

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